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中联重科自主创新企业永续发展之魂

2021-11-16 来源:云南机械信息网

中联重科:自主创新 企业永续发展之魂

中联重科工程起重机分公司是中联重科旗下主要事业部之一,年生产销售规模近120亿元,对总公司发展贡献巨大。作为一家来自内陆省份湖南的企业,面临工业基础薄弱的不足,工程起重机公司如何克服发展条件的制约,其快速发展的核心竞争力是什么,记者就上述问题专访了中联重科副总裁、工程起重机公司总经理熊焰明。

科研不是“百米”跑,而是“马拉松”

记者:今年上半年ZCC3200NP成功下线,刷新了国产履带起重机的最大起重量纪录,这一事件对中联重科及整个行业有着怎样的意义?

熊焰明:ZCC3200NP的成功是我们在超大型起重机研制的突破。项目实施时,我们汇集了全公司包括所属两个国家级研究机构的顶级专家,组成了包括研发、制造、管理人员在内的100多人专项课题组,通过在研发思路、项目组织与研发手段上一系列的自主创新,在“机械、结构、计算、液压、电气”等多个专业方面的关键技术取得了重大突破。

就整个行业而言,ZCC3200NP增强了中国起重机制造在全球的技术地位。中国起重机制造排在世界前列,但之前都靠数量,并不是靠技术含量,而现在,ZCC3200NP的成功恰恰展示了中国起重机制造的技术实力,使中国站到了国际起重机行业的最前沿,打破了国外对于3000t级履带起重机的垄断地位。

记者:中联重科的前身是长沙建设机械研究院,是中国工程机械技术的发源地和标准的制定者。随着国内工程机械行业快速发展,各企业在各个产品领域都争创标杆。作为公司负责人之一,您如何看待行业内这种竞争现象?

熊焰明:像我们做机械制造业,研发就是核心,而竞争可以促使行业技术水平的整体提升。但我想强调的是,产品的稳定性、安全性是研发的核心。科研创新不能盲目求大,而是要研究性价比最好的产品,其中最为重要的是产品可靠、操作性能好。特别对于起重机行业,产品不仅涉及客户的安全,也涉及员工的安全,同时还有企业的名誉。搞研发不是跑“百米”,而是跑“马拉松”,要有成熟的技术手段和严格的考核。

让创新深入管理者的思维

记者:创新是企业发展的动力。从1992年的创立,到现在中联重科已挺进全球工程机械前10强。回顾19年发展历程,您对创新最大的体会是什么?

熊焰明:创新,应该深入到管理者的思维中去。对于中联重科来说,其成立本身就是一种创新。中联重科的前身是原建设部长沙建设机械研究院,在向市场经济转型时期,研究院被推向市场,只能依靠卖图纸维持生存,无力进行前沿的技术开发。为探索应用型研究院市场化发展的新路径,中联重科成立了,科技成果得以转化,研究院也逐步变成了一个科技型企业。

后来随着公司规模不断扩大,遇到了发展的瓶颈,即公司的管理构架和产权结构已严重制约了企业的发展,必须运用现代企业管理体制运作进行改造。1999年我们完成了股份制改造,2000年成功上市。因为有这种主动创新的意识,中联又获得了一次大的进步。

进入21世纪后,随着我们完成一系列并购,公司内部由于产品链逐步完善,原有的运行体系逐渐不适应已有的规模,运行效率变低,我们又及时调整了战略,打破原有的业务单元格局,启动流程再造,全面推行以产品及相关系列产品组团、集中决策、专业化经营的事业部制运行模式,企业活力又一次得到释放。现在面临新的发展形势,公司管理层又在思考新一轮的组织创新。

科研创新也是一样的。中联重科的第一个产品是混凝土输送泵。当时该产品的市场格局是国外品牌占据了中国95%的市场份额。面对这种情况,我们创造性地提出“高位嫁接,全球采购”,将混凝土输送泵的开发定位在与海外品牌的直接竞争上。因为当时的发展状况要求我们跳出国内这个环境,站在全球的角度来审视能否借助全球的资源供我发展。换句话说,就是一个成功的企业,不在其资产有多大,而在于其整合资源的能力有多大。

后来中联自行设计的第一代混凝土输送泵面市后,市场反应不错,但我们又发现一些问题,就是中国混凝土的“料”和国外的不一样,进口产品只能泵送按严格标准配置的“细粮”,而我们既有“粗粮”又有“细粮”。于是我们又通过自主创新,逐步形成更适应国情、能吃“粗粮”的关键核心技术,并在行业内得到推广。目前,国产混凝土输送泵的国内市场份额,从以前不足5%提升到95%以上。

同样,随着中联重科进军海外市场,无论是巴西、印度、还是俄罗斯,各个国家的市场环境又不一样,都将迫使我们不断进行创新。

记者:六年前,中联重科实施事业部制时,销售收入只有30多亿元,而去年销售收入达到了300多亿元。作为中联重科旗下第二大事业部,事业部制给工程起重机公司带来的最大益处是什么?

熊焰明:应该说事业部制最大的好处就是解放了组织生产力。简单来说,事业部制就是公司总部管控层面按照“整合资源,目标管理,过程监控,协调服务”的思路运行,而下面各个事业部则按照董事会和总部的发展战略,遵循“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策,自主经营”的运行规则经营。这样就把“集权管理”有效地转化为“授权管理”,使我们的决策效率加快。因为当时公司的产品品种覆盖了整个工程机械行业,这么宽的产品链如果都由最高管理层决策,效率肯定慢。而实施事业部制后,公司最高管理层摆脱了这类日常事务,集中精力进行重大决策的研究,各个事业部也能够自主经营,发挥各自的积极性和主动性。

推动地方乃至行业的科技创新、管理提升

记者:近年来工程起重机公司非常注重产业链的经营,这不仅使中联起重机得到快速发展,同时也促进长沙乃至湖南省工程机械配套产业实现质的飞跃。这一经营思路在同行业中似乎显得独树一帜?

熊焰明:真正负责任的企业不仅仅关注企业自身的成功,还会关注其相关利益体是否成功。如果都成功了,那么该企业才可能获得长远的发展。如果其他相关利益体是迫于该企业的规模、压力在发展,那么该企业也就失去了发展后劲。作为企业管理者,尤其是在社会具有一定知名度企业的管理者,其责任不仅仅只是推动企业内部创新,为地方贡献规模化经济效益,更要以自己的思维和实践积极推动地方乃至行业的科技创新、管理提升。

近年来中联重科工程起重机在上中下游实施了物流园、配套园、供应链优化、营销4S店等一系列资源整合策略,同时注重管理输出、指导扶持,使主机企业与关联方实现战略共赢,有效推动了整个产业链的共同发展。

另外,我们还围绕管理开展了大量基础性建设工作,中国企业普遍存在管理积累的缺失,更缺乏将管理经验积累加以标准化整理、规划的习惯,而西方企业非常看重这点。这些管理包含员工行为规范、工作习惯,包含内部流程、信息传递渠道等等。做好这些管理不仅仅将直接服务并推动企业未来的发展,而且随着主机企业管理输出、规模带动效应的扩散,还将对提升湖南工程机械企业管理品质发挥深远的作用。

记者:您能否展望一下工程起重机公司未来的市场前景?

熊焰明:中国工程机械行业的需求20年是没有问题的,虽然现在开始进入下行周期,但这个调整应该只是增速的调整,因为过去行业一直是处于高位增长。

对于中联重科来讲,目前我们的销售主力还在中国,还远没有在世界上参与竞争,所以海外市场这一块还很有希望。而且2011年全球工程机械企业排名中,中联重科位列第八位,此外我们的混凝土机械是全球第一,起重机是全球第五,从技术上说,中联重科跟国外的差距越来越小,只要我们网络布置得当,以合作共赢的理念来做海外市场,这一块我们一定能获得成功。

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